Kuidas tagada meditsiiniasutuses hea töökultuur, et arstid ja õed ei lahkuks?

Õdede ja arstide töö on raske nii füüsiliselt kui ka vaimselt Foto: Shutterstock

Toetav töökeskkond ja head suhted kolleegidega võivad töötaja jaoks olla palganumbrist või tööaegadest mõnikord tähtsamadki. Kui tööl valitseb mürgine õhkkond, on väga keeruline tahta iga päev sinna minna. Olukorras, kus tööjõudu niigi napib, tuleb tervishoiuasutustel ka hea töökultuuri nimel pingutada, et oma töötajaid hoida.

Meedia vahendusel on olnud kuulda sõnumit, justkui lokkaks tervishoiusüsteemis mürgine töökultuur – üksteise panusega ei arvestata, töötajate seas on tekkinud vastasleerid, suur koormus soodustab nii eksimist kui ka oma emotsioonide väljavalamist kolleegi(de) peale. Keerulisi tööolusid ei saa samas omistada igale asutusele või osakonnale kogu tervishoiusüsteemis.

«Muidugi on seda häiriv lugeda ja toksilist töökultuuri ei saa tänapäeval kuidagi tolereerida,» nendib Põhja-Eesti regionaalhaigla juhatuse liige, õendusdirektor Katre Zirel. «Usun, et mingil määral seda esineb, kuid pigem persoonide vahel ja regionaalhaiglas see kindlasti levinud ei ole.»

Mürgised suhted ei esine aga eraldiseisvana, selleni võivad viia kindlad juurpõhjused, näiteks kehvapoolne kommunikatsioon. «Arstid ja õed on väga tugevad spetsialistid, kes tulevad kõrgkoolist või ülikoolist, kuid mõnikord on suhtlemise pool natuke alahinnatud ja vajab rohkem tööd. Haiglas näeme, et suurem osa probleeme tuleb just suhtlusest – omavahel, arstide ja õdede vahel, patsientidega. Probleeme oleks vähem, kui asjad selgemalt läbi räägitaks,» leiab Tallinna lastehaigla juhatuse liige Konstantin Rebrov.

Lastehaigla personalijuht Katrin Ligi täiendab, et murekohti suhtluses võib süvendada see, kui arst või õde pole selgesti omandanud juhirolli. «Organisatsioon peaks arstile, kellest on saanud kliiniku või osakonna juht, muu hulgas pakkuma sobivat väljaõpet. Juhioskusi on vaja juurde õppida ning kui arst või õde/õendusjuht ei omanda hästi juhirolli, võibki tekkida vajakajäämine, mida peetakse toksiliseks suhtluseks,» selgitab Ligi. Ta pakub välja, et arstid ja õed võiksid juba õppe käigus saada ka vajaliku teadmise, kuidas inimesi juhtida ning nende käitumist lugeda.

Tartu Ülikooli kliinikumi juhatuse liige, õenduse ja patsiendikogemuse juht Ilona Pastarus julgustab, et keerulistel teemadel nagu kesine töökultuur tulebki avatult rääkida. «Kõiges ei pea alati ühel meelel olema, ent hoolitseda tuleb selle eest, et kõiki võetakse kuulda ning kellegi arvamust ei alavääristata. Nõnda saab luua avatud ja usaldavat organisatsioonikultuuri, mis võiks olla iga tervishoiuasutuse eesmärk. Küll ei saa seda ellu viia töötajate võrdse kohtlemise põhimõtet järgimata,» ütleb ta.

Pastarus lisab, et toksilisest töökultuurist kõnelevate lugude emotsionaalsel taustal kipub ehk ununema, et töökeskkond võib olla ka turvaline ja inimestele orienteeritud – seal tehakse koostööd, õpitakse uusi asju ja töötatakse meeskondadena. «Negatiivne ei tohiks kõike positiivset varju jätta.»

Kas lihtsalt erinevad põlvkonnad?

Hea töökultuuri ja -tingimuste tähtsust rõhutavad eriti noori arste või meditsiinitudengeid koondavad organisatsioonid. Eesti nooremarstide ühenduse juhatuse liige Priit Välja arutleb, et kuna tervishoid eeldab meeskonnatööd, tuleb igal töötajal mõista, et kõigil on meeskonnas oma roll ja pädevus – ja keegi pole teisest rohkem või vähem tähtis. Arst-resident aga on oma karjääri alguses ning tema esimesed töökogemused võivad osutuda määravaks – kas need motiveerivad teda süsteemis edasi töötama või vastupidi, hoopis rusuvad.

«Probleeme küll leidub, aga on ka haiglaid, osakondi, perearstikeskusi, kus on positiivne töökultuur ja kõik on hästi. Natuke võib siin olla ka põlvkondade erinevaid ootusi, kuid mitte ainult ning see ei kehti pelgalt tervishoiusektoris. Noored ootavad töökohalt üldiselt rohkem paindlikkust ja toetavat töökultuuri,» leiab Välja.

Välja toob näite, et tihtipeale on just kogenud õde või hooldaja alustava arsti üks parimaid sõpru. «Õde võib nii oma teadmiste kui ka lihtsalt inimlikkusega noort arsti toetada, ta tunneb süsteemi ja osakonda, saab noore arsti kohe käekõrvale võtta. Neid lugusid on ilmselt igal noorel arstil ja nii näitab ka minu töökogemus,» sõnab ta.

Lisaks tähtsustavad noored arstid head juhendamist ning konstruktiivset ja edasiviivat tagasisidet. Vigadest peab saama õppida, mitte nende eest karistada saama ja endasse sulguma.

Katrin Ligi toob välja, et noored arstid-õed õpivad täna juba veidi teistmoodi kui 10–20 aastat tagasi. «Noorem generatsioon on hea õpetaja, kuid ka vanemaid teadmiste ja vilumustega inimesi on vaja hoida. Siin peakski saavutama sümbioosi, võtma avatud hoiaku ja kuulama noored ära, ei tohi jääda kinni oma raammõtlemisse. Noorte silmaring on avar ning võrdlusbaas hoopis teine, nad ei pruugi suletud haiglasüsteemis kohaneda,» räägib Ligi.

Ta lisab, et haigla saab muutuda avatumaks, kui võrdleb end heas mõttes teiste organisatsioonidega ning kaasab häid juhtimispraktikaid. Veel aitab töö mõtestamine – kas tööd tehakse targalt ja nutikalt või lihtsalt kuidagimoodi. Viimasel juhul saab ju neid võtteid muuta ja miks mitte selles noorte nõu kuulda võtta.

«Kui organisatsiooni juhtkond teadvustab, et toksilisuse probleemid võivad tulla ka seetõttu, et oleme liiga suletud ega soovi vajalikke muutusi, siis on tegelikult hästi – selline töökultuur saab kohe kindlasti muutuda,» leiab Ligi.

Heal juhil on suur tähtsus

Katre Zirel ja Ilona Pastarus räägivad, et ajaga on tervishoius palju muutunud. Näiteks õde on nüüd meeskonnas võrdväärne, laia teadmisteprofiiliga partner, kellele arstid usaldavad enam vastutust ning kellelt patsiendid ootavad samuti rohkem. Samas on kasvanud töökoormus ja stressitase, mis suurendab ootusi tööandjale, et ta pööraks tähelepanu töötajate heaolule.

«Töökoormus ja stress mõjutavad ka töötajate suhteid – kolleegidelt oodatakse empaatiat ja üksteisemõistmist, mis aitaks kaasa positiivsele töökeskkonnale ning vähendaks läbipõlemise ohtu. Tööandjalt oodatakse turvalise, toetava ja arendava töökeskkonna loomist ning hoidmist – paindlikku tööaega, kaasamist ja võrdseid võimalusi, meeskonnakeskset lähenemist, diskrimineerimise taunimist,» loetleb Pastarus.

Priit Välja märgib, et hea juht saab meeskonnatunde ja töökultuuri loomisel palju ära teha. «Tal on suur roll, kui ta on hea suhtleja, avatud inimene, kelle poole julgetakse pöörduda, ja tal on olemas oskused, kuidas oma meeskonda ehitada ja hoida.»

Zirel rõhutab, et juhtidel tuleb iga päev mõelda hea töökeskkonna loomisele ja töötajate vaimse tervise edendamisele – see on organisatsiooni toimimisel võtmesõnaks. Töötajale võib ju tunduda, et ta teeb lihtsalt oma tööd, kuid igaühe panus ja väikesed teod annavad kokku suure – nii saavutatakse ka patsientide heaolu ja tervenemine.

«Juhina tuleb töötajatelt küsida: «Mis teile korda läheb?» Küsides ja kuulates suudan paremini teha asju, mis aitavad suurendada töötajate üldist kaasatust ja töörõõmu. Minu jaoks on see nii lihtne – ole lahke, hooliv ja mõistev, suuna töötajat hea sõnaga ja tunnusta teda, keskendu töötaja vajadustele ja jaga konstruktiivset tagasisidet. Me kõik tahame olla märgatud ja teada, mil moel me teisi mõjutame ja mis kasu meie pingutusest kasvab,» kirjeldab Zirel.

Kuigi oma töötajaid tuleb hoida, märgib Pastarus ära ka selle, et teinekord võib asutuse vahetus töötaja motivatsioonile ja karjäärile väga positiivselt mõjuda. «Vanale» juhile tekitab see küll ajutiselt raskusi, kuid igaüks leiab oma.

Välja leiab, et töötajaid üldiselt ikkagi hoitakse ja nähakse neis väärtust. «Probleeme võib küll tulla tööjõupuudusest, mis tingib ületunnitöö – väsinud inimesel on raskem olukordi konstruktiivselt lahendada ning ka vigu võib esineda tõenäolisemalt. Kuid on ka juhte, kes jäävad igas väsimuseastmes täpselt samasuguseks, nagu nad on muidu,» räägib ta.

Kui ei meeldi, mine ära?

Ilona Pastarus on seda meelt, et «järjekord ukse taga» on lühinägelik suhtumine, mida vastutustundlik juht endale lubada ei saa. Õdedele tuleb ikkagi tagada sobiv töökoormus ja head tingimused.

«Osakondades, kus ametikohad on täidetud ning töötajate liikumine vähene, on see ka praegu võimalik. Ning haiglaski saab oma tööaegu sättida, kui valida osakond, kus on päevane või vahetustega töö. Aga on ka olukordi, kus õdesid napib ning tuleb ajutiselt voodikohti sulgeda, et olemasolevaid õdesid liigse töökoormuse eest hoida,» räägib ta.

Zirel on samuti nõus, et tervishoius pole ammu enam töötajatest järjekorda ukse taga – konkurents käib igal pool nii ressurssidele, teenustele, personalile, tudengitele kui ka patsientidele. Kuna õe töö on vastutusrikas, tahetakse seda teha väga hästi, kuid intensiivsus ja liigne töökoormus võib paraku viia läbipõlemiseni.

«Õe elukutse on üks usaldusväärseimaid, kuid tööjõu nappus on globaalne probleem, õdede arv ei ole piisav kvaliteetse tervishoiuteenuse osutamiseks. Ka regionaalhaiglas puutume kokku sarnaste probleemidega ja meil tuleb täie teadlikkusega panustada töötajate hoidmisse ning ka järelkasvu kasvatamisse,» lisab Zirel.

Selleks teeb regionaalhaigla koostööd kõrgkoolidega ning püüab olla oma kutsealal eeskujuks, et äratada huvi juba elukutsevalikuid tegevate gümnasistide seas. Ka Tartu Ülikooli kliinikum teeb järelkasvu tagamiseks tööd nii sõbraliku praktikakeskkonna loomise, üliõpilaste stipendiumikonkursside kui ka kliinikumi kogukonnakooli tegevuste kaudu, et noori tervishoidu tuua.

Konstantin Rebrov nendib samuti, et tööjõupuudus paneb pingutama – mõnikord on probleemile lahendus teada, kuid inimressurssi selleks napib. Samale tööjõule konkureerivad haiglad ju ka erasektoriga. Seega muutub hea töökeskkonna edendamine aina olulisemaks, et töötajaid hoida.

«Töökultuuri muutused ei juhtu üleöö, juhtkond saab küll eeskujuks olla, kuid peame ka töötajatelt vastavat nõudma ja neid selleks koolitama. Inimesi tuleb tunnustada ja motiveerida, kuid see osa jääb juhtidel tihti nõrgemaks – pean seda isegi endas arendama ja väikseid võite tunnustama. Töötajad peavad saama ka arenguvõimalusi, koolitusi ja õiglast tasu, eriti kui nad ohverdavad ööpäevaringses valves oma isiklikku aega,» räägib Rebrov.

Lastehaigla teeb selles valdkonnas väikseid edusamme, näiteks on hakatud tudengitele pakkuma stipendiumi ja tasu aja eest, millal nad haiglas töötavad. Sihiks on ka töö- ja eraelu tasakaalu võimaldamine, mis on haigla aina suurenevat koormust arvestades paras väljakutse.

Veel toredaid praktikaid

Kuigi töökeskkond ja -tingimused mängivad töötajate hoidmisel eriti kaalukat rolli, toovad tööellu vaheldust ka muud väikesed hüved.

Zirel toob välja PERHi ühised traditsioonid, näiteks parimate kolleegide ja staažikate töötajate tunnustamisüritused ning sportimisega seotud tegevused, näiteks osalemine rahvaspordiüritustel (Maijooks, Tallinna maraton, Roosa Lindi jooks jt).

«Meil on oma spordiklubi, jõusaal ja rühmatreeningute saal, oleme loonud siseterviseraja. Eelmise aasta sügisel alustas tegevust naiskoor, mis on saanud töötajate seas ülipopulaarseks ning koori esinemised on pakkunud juba rõõmu meile kõigile. Koostöös palliatiivravi keskuse ja psühhiaatriakliinikuga pakume töötajatele võimalust saada vajadusel psühholoogilist abi ettetulevate probleemide ja murede lahendamiseks,» loetleb Zirel.

Pastarus lisab, et TÜKis on samuti töötajatele kasutamiseks massaažitoolid, mängulauad ning siseliikumisrajad, soov on jätkata puhke- ja liikumisalade laiendamisega. Aina populaarsemad on kogukonnatundele suunatud ühisüritused: asutustevahelised spordivõistlused, suve- ja aastalõpusündmused ning talve- ja suvepäevad, kus saab osaleda koos lastega.

«Vajadusel saab tuge vaimse tervise spetsialistidelt, samuti antakse abi ebavõrdse kohtlemisega seotud küsimustes. Kuna paljud meie töötajad on seotud kurnava valvetööga ning ka ületunnitöö ei ole paljudele võõras, on kõik meetmed kurnatuse ja läbipõlemise vältimiseks (lisapuhkus, tervisepäevad) head,» sõnab Pastarus.

Artikkel on ilmunud Eesti Õdede Liidu ajakirjas Eesti Õde.

Kuidas saab riik toetada töökultuuri tervishoius?

Sotsiaalministeeriumi tervishoiu inimressursi juht Katre Trofimov:

«Töökultuuri teema jõuab tervishoiutöötajate ühenduste kaudu aina sagedamini ka minu töölauale, isegi kui kohtumise põhieesmärk on arutada midagi muud. Ühelt poolt soovivad suhtumise muutumist noored õppurid, kes on tööpraktikal. Teiselt poolt räägitakse laiemalt, kuidas hoida juba töötavaid inimesi tervishoius, et nad ei põleks läbi ega tahaks ära minna. Süsteem ei toimi ilma inimesteta.

Just praktika juhendamine tekitas pikalt kõneainet ja nüüd on meil analüüsi tulemusel olemas ettepanekud, kuidas lahenduseni jõuda. Tuleb leida abinõud, kuidas toetada tööpraktika elluviimist, et nii vastutav juhendaja kui ka õppur oleksid motiveeritud. Kui juhendaja peab seda tegema lisatööna, on töökoormus ja stress suurem ning kannatab ka juhendatav. Saame julgustada task-shifting’ut, kus juhendaja jälgib õpiväljundite saavutamist ning toetab tudengit ja mentorit. Praktikabaasis tegutseks lisaks praktikakoordinaator (nt personaliosakonna töötaja), kes koordineerib suhtlust ja praktikantide sisseelamist, ning üldisemad mentorid. Parandada tuleb ka info liikumist, et vältida olukordi, kus praktika ei vasta tudengi õpivajadusele (nt suunatakse praktikant teise osakonda või asutusse, kus ei olegi võimalik vastava teema praktikat sooritada).

Sel aastal kordame ka 2015. aastal tehtud uuringut, et välja selgitada, miks töötajad tervishoiust lahkuvad. Loodame paremini aru saada, kuidas riik saab panustada, et inimesed ei tahaks lahkuda ja töökultuur poleks toksiline. Osapooltega rääkides ongi selgunud, et inimesed otsivad uuelt töölt eelkõige kokkuhoidvat tiimi, teisena töö- ja eraelu tasakaalu.

Samas on igal pool niimoodi, et töötajad ja tööandjad peavad üksteisele sobima. Iga valdkond ootab tööjõudu juurde, kuid vananeva elanikkonna tõttu juurdekasvu nii palju ei tule. Saame rõhutada töötajate heaolu ja juurdekasvu toetamist, sest tänased tudengid on tulevased kolleegid neile inimestele, kes tervishoiuasutustes praegu töötavad.

Samuti saame kujundada õigusruumi ja infosüsteeme selliselt, et meeskonnad saaksid koostööd teha mugavalt ja kiirelt. Näiteks kui spetsialistid saavad kiiremini tervishoiutöötajaga infot vahetada, mõjutab see kaudselt ka töökultuuri, sest tänu kiirele süsteemile vabaneb neil ressurssi muudeks tegemisteks.

Veelgi tuleb toetada heade tööpraktikate jagamist – tean, et haiglate personalijuhid kohtuvad omavahel ning kindlasti arutavad neid teemasid, kuidas panna organisatsioon ühte sammu käima. Tasub hoida teemat üleval ka koolitustel ja konverentsidel ning rääkida positiivses võtmes, kellel ja mismoodi läheb paremaks.

Kui on olemas mõni meetod, kuidas riik saaks veel sekkuda töökultuuri parandamisse, on kõik ettepanekud teretulnud.»